۵٫۱٫ مدیریت بحران و گردشگری در دوران COVID-19

«در طول فرآیند همه‌گیری COVID-19، تقریباً ۷۰ تا ۸۰ درصد ضرر را تجربه کردیم. نیازی به افتتاح هتل نبود. تعداد بازدیدکنندگان ورودی به ترکیه از ۷ تا ۸ میلیون به ۳ تا ۴ میلیون نفر کاهش یافته است که گاهی حتی به ۵ میلیون نفر می رسد. همه ما در آن زمان ها یک بحران بسیار جدی را پشت سر گذاشتیم. علاوه بر این، تقریباً تمام مستاجرین هتل ورشکست شدند. ورشکستگی های جدی در حال وقوع بود.»

«فقط انتظار، تلاش برای اطمینان از بهداشت تمام قسمت‌های هتل، به تعویق انداختن افتتاح تسهیلات، اتخاذ تدابیر اقتصادی، کاهش پرسنل یا به تعویق انداختن استخدام جدید، ادامه تعمیر و نگهداری و تعمیرات برای افتتاح تأسیسات آنها، مذاکره با آژانس‌های مسافرتی ، تبادل نظر با مدیران سایر مشاغل در مبارزه با ویروس، انتقال رزرو به تاریخ های آینده و تلاش برای به کارگیری کارکنان موجود.”

به طور مشابه، وقتی از مصاحبه شوندگان پرسیده شد که چه سیاست هایی را برای مدیریت بحران در دوره COVID-19 دنبال کردند، پاسخ های متفاوتی ارائه کردند. به عنوان مثال، T22 تأکید کرد که آنها قادر به مدیریت بحران در دوره COVID-19 نبودند زیرا فعالیت های گردشگری به طور کامل متوقف شد. از سوی دیگر، T5 اظهار داشت که مشاغل و مدیران باتجربه که بحران را یک فرآیند موقتی می‌دانستند، سعی کردند گام‌هایی بردارند تا بحران همه‌گیری COVID-19 را به فرصت تبدیل کنند. T5 نمونه ای از سیاست هایی است که آنها برای تبدیل بحران به فرصت در طول دوره COVID-19 دنبال کردند:

در طول همه‌گیری COVID-19، مدیریت آگاه بود که این یک فرآیند موقتی بود. مثلاً ناتوانی در بازسازی چون نتوانستیم هتل را به طور کامل ببندیم. بنابراین، آنها به نوعی بحران را به یک فرصت تبدیل کردند.»

«در این دوره، همه عملیات ما متوقف شد. ما بحران را مدیریت نکردیم. ما به سادگی درها را قفل کردیم. دولت در این زمینه از شرکت ها حمایت کرد. از آنجا که عملیات ما در این دوره متوقف شد، مناطقی را برای توسعه آینده پس از بحران شناسایی کردیم. ما دیدگاه استراتژیک تری در کسب و کار خود اتخاذ کردیم. مثالی می‌زنم: یک تغییر زیرساخت دیجیتال که یک سال طول می‌کشد، در چهار ماه تکمیل شد، زیرا ما با تمرکز کامل در این مسیر کار کردیم.»

به طور مشابه، T1، یکی از مدیران شرکت هواپیمایی دیگر، اظهار داشت که در این دوره تغییراتی در عملیات خود در مدیریت بحران ایجاد نمی کنند. هر زمان که پروازها از سر گرفته می شد، آنها به عملیات خود ادامه می دادند، هرچند کوتاه. با این حال، آنها اشاره کردند که شرکت های دیگری که در مدیریت بحران چابکی نداشتند، تلاش کردند تا این کار را انجام دهند.

«در این دوره، ما به عنوان یک شرکت کوچک نکردیم. اخراج نشد. قبلاً در ترکیه ممنوع بود. از آنجایی که ما کسی را استخدام نکردیم، دولت هر آنچه را که بر عهده همکاران ما بود پرداخت کرد. بنابراین وضعیت عدم پرداخت وجود نداشت. ما راحت‌تر مدیریت کردیم زیرا در مقایسه با موارد نیمه تعطیل کاملاً تعطیل شده بودیم.

T20 که عمدتاً در ماه‌های تابستان فعالیت می‌کند، تأثیر بحران را کمتر از سایر مشاغل احساس می‌کند و به سود قابل توجه حمایت دولت در طول بحران اذعان می‌کند. وی سیاست های آنها را برای مدیریت بحران در دوران کووید-۱۹ تشریح کرد:

از آنجایی که ما معمولاً در زمستان با ظرفیت کامل کار نمی کنیم، تیم خاصی داریم که به طور مداوم کار می کند. ما تجارت خود را با آن تیم مدیریت کردیم. علاوه بر این، از آنجایی که کسب و کار متعلق به خودمان است، ما هیچ هزینه ای جز هزینه های موجود نداریم. بنابراین، ما بحران را به این شکل مدیریت کردیم، با دقت و احتیاط و شکست. ما از طریق آن حرکت کردیم.»

“به لطف کمک هزینه کوتاه مدت کار که توسط دولت ارائه می شود، کارکنان در وضعیت بسیار دشواری قرار نداشتند. برخی از کسب و کارها نیز با نرخ های متفاوتی کمک کردند تا انگیزه کارکنان خود را کاهش ندهند. برخی تفاوت را پرداخت کردند. برخی از آنها کاری انجام ندادند زیرا کارکنان کمک هزینه کوتاه مدت دریافت می کردند. هر شرکتی با تصمیمات اتخاذ شده در سازمان خود از پرسنل خود حمایت می کرد.

به همین ترتیب، T6 با بیان اینکه اثرات منفی قابل توجه کووید-۱۹ در بخش گردشگری اگر حمایت های دولتی وجود نداشت، اثرات مخربی را در این بخش به صورت اجتناب ناپذیر ایجاد می کرد و نظرات خود را بیان کرد:

اگر حمایت دولت نبود، مشکلات بسیار بزرگتری در بخش گردشگری آنتالیا وجود داشت. تقریباً ۱۱۱۰ کسب و کار در آنتالیا وجود دارد و تقریباً ۹۰۰ مورد از آنها درهای خود را با شروع بحران بسته اند. آنها به کارمندانی که سال ها آنجا کار می کردند و خانواده داشتند فکر نمی کردند. در این مدت اپراتورها بسیار بی رحمانه عمل کردند. اگر دولت در آن سال مداخله نمی کرد، حمایت نمی کرد، ممکن بود مهاجرت قابل توجهی از آنتالیا رخ می داد. با وجود آن، هنوز مهاجرت زیادی وجود داشت.»

در پایان، همه‌گیری کووید-۱۹ به دلیل محدودیت‌های سفر و قرنطینه اعمال‌شده برای کنترل همه‌گیری، آسیب‌های بی‌سابقه‌ای به بخش گردشگری وارد کرده است و پایداری فعالیت‌های گردشگری را مختل کرده است. کاهش قابل توجهی در تعداد گردشگرانی که به ترکیه می‌آیند در سال ۲۰۲۰ رخ داده است. در این مدت، بیشتر هتل‌ها بسته بودند. برخی از مشاغل، به ویژه آنهایی که با اجاره هتل ها به فعالیت های گردشگری ادامه می دهند، ورشکست شدند، در حالی که برخی از کارکنان بازنشسته شدند و برخی دیگر بیکار شدند. در حالی که بخش بزرگی از کسب‌وکارها نتوانستند بحران را مدیریت کنند، بخش کوچکی بحران را به فرصت تبدیل کردند و فعالیت‌های عملیاتی و کمبودهای زیرساختی خود را برای تداوم فعالیت‌های خود پس از همه‌گیری COVID-19 بررسی کردند. به طور کلی، با کمک دولت در طول دوره COVID-19، پایداری در بخش گردشگری تا حد امکان تضمین شد.

۵٫۲٫ بهبود صنعت گردشگری پس از همه گیری COVID-19

زمانی که روند بازگشایی آغاز شد، تغییرات عمده ای در جامعه گردشگری در مورد پرسنل ایجاد شد. این به دلیل دیدگاه‌های متفاوتی بود که بین کارکنان و کارفرمایان در طول فرآیند بسته شدن، پیشنهادات جدید به کارکنان یا تصمیم‌های جدید اتخاذ شده توسط کسب‌وکار شکل گرفت. این تغییرات بر تغییرات شغلی کارکنان تأثیر گذاشت. در نتیجه، در یافتن پرسنل در گردشگری با مشکل مواجه شد. برخی از کسانی که به زادگاه خود بازگشته بودند، برنگشتند. بنابراین، به‌ویژه هتل‌های منطقه‌ای مجبور بودند حقوق‌های بالاتری ارائه دهند و مزایای اجتماعی بیشتری برای جذب کارکنان ارائه دهند.»

«آیا در گردشگری پرسنلی باقی مانده است؟ بزرگترین مشکل گردشگری در حال حاضر پرسنل است. فکر کنید شما و همسرتان ۶ ماه در سال کار می کنید و ۶ ماه بیکار هستید. آیا در گردشگری می مانید؟ ساده است. به خصوص در طول همه گیری COVID-19، همه پرسنل واجد شرایط گردشگری به شهر خود بازگشتند.

به طور مشابه، T4 پیشنهاد می کند:

وقتی به بازارهای زنجیره ای می روم، همیشه پرسنل گردشگری را می بینم. چهل و پنج درصد از پیک ها کارگران گردشگری هستند. آنها می گویند: “چرا باید به عنوان پیک کار کنم؟ من دو برابر بیشتر از آنچه در گردشگری کار می کنم کار می کنم و حقوق بیشتری دریافت می کنم. من ۱۲ ماه کار دارم. ما نتوانستیم پرسنل واجد شرایط را حفظ کنیم. کسانی که از خارج می آیند نمی خواهند بیایند زیرا حقوق در ترکیه کم است.

«جنگ اوکراین در سه ماه اول تأثیر قابل توجهی بر صنعت هتلداری داشت. هتل ها در سه ماه اول به طور کامل رزرو شدند. اقامت طولانی مدت در هتل ها نیز به طور کامل رزرو شد. با این حال، پس از سه ماه اول، روس ها و اوکراینی ها شروع به اجاره و خرید خانه کردند. دو خانواده در یک خانه، سه خانواده در یک خانه و غیره. این وضعیت تأثیر منفی بر بخش گردشگری داشت.»

T10 کاهش قابل توجهی را در تعداد گردشگران اوکراینی به دلیل جنگ اوکراین نشان داده است و اثرات نامطلوب ناشی از آن بر پایداری فعالیت های گردشگری و اقتصاد آنتالیا در این دوره را بیان می کند:

با توجه به اینکه طبق داده‌های قبلی، حدود یک میلیون اوکراینی قبلاً از ترکیه بازدید می‌کردند، ورود گردشگران اوکراین تقریباً به طور کامل متوقف شده است. که متوقف شده است. علاوه بر این، جنگ بر تعداد گردشگرانی که از روسیه می آیند نیز تأثیر گذاشته است. قیمت بلیط هواپیما افزایش یافته است. تعداد قابل توجهی از مردم از هر دو کشور هنوز به اینجا رسیده اند. در نتیجه، آنتالیا با افزایش اجاره بها و قیمت ملک، یک تحول اقتصادی قابل توجه را تجربه کرده است. برخی از این افراد نیز تابعیت خود را کسب کرده اند.»

«جنگ اوکراین به طور قابل توجهی بر فعالیت های ما تأثیر گذاشته است. ما هنوز اثرات آن را احساس می کنیم. همه چیز ناگهان متوقف شد. جمعیت روسی آنجا به دلیل جنگ به ترکیه آمدند. متأسفانه آن انبوهی از مردمی که برای تعطیلات به ترکیه آمده بودند مستاجر بودند و ناگهان آن مشتری بالقوه ناپدید شد. همه چیز سر به فلک کشید. اجاره بها افزایش یافت، قیمت غذا و نوشیدنی سر به فلک کشید، محصولاتی که حتی تصورش را هم نمی‌کردید به ۴ تا ۵ برابر یا حتی ۱۰ برابر قیمت معمولشان افزایش پیدا کند. ورود آنها به این شکل از هر نظر بر ما تأثیر منفی گذاشته است.»

T5 اثرات جنگ اوکراین را بر تلاش‌های پایداری و اقتصاد آنتالیا شرح داد:

ناگهان تعداد مهمانان روسی شروع به افزایش کرد. از آنجایی که وضعیت اقتصادی کسانی که از اوکراین می آمدند خوب نبود، تأثیر متفاوتی بر اقتصاد آنتالیا گذاشتند. آنها بر بازار مسکن در آنتالیا تأثیر گذاشتند. جنگ نه تنها بر میزان اشغال هتل های آنتالیا بلکه آپارتمان ها نیز تأثیر قابل توجهی داشت. بسیاری از روس ها و اوکراینی ها با هدف حفظ زندگی خود، به جای اقامت در هتل ها، اجاره آپارتمان را انتخاب کردند. به خصوص شرکت های جهانی که در آنجا فعالیت می کنند به اجاره های ۶ ماهه یا ۱ ساله روی آوردند. آنتالیا مانند میامی گران شد، یعنی به اوج خود رسید.

T8 همچنین اظهار داشت که افزایش تمایل به آنتالیا به دلیل جنگ باعث افزایش تورم در سراسر استان شده و منجر به بحران مسکن شده است. این را بیانیه T11 نشان می دهد که پس از همه گیری COVID-19، تقاضای اروپا به طور موقت غیبت روس ها را جبران کرد، اما در دوره های بعدی، افزایش قیمت ها در سطح استان و خرید ملک خارجی بر فعالیت های گردشگری تأثیر منفی گذاشت. وی با بیان اینکه این وضعیت می‌تواند بر میزان اشغال گردشگری در آینده نیز تأثیر بگذارد و مانعی برای پایداری فعالیت‌های گردشگری باشد، گفت:

بسیاری از مردم به دلیل جنگ خانه خریدند. بنابراین هر توریستی در هتل اقامت نمی کند. خرید ملک زیاد بوده است. می دانیم که سه چهار خانواده در یک خانه می مانند. چنین شرایطی باعث کاهش تعداد افرادی شده است که در مراکز متمرکز در روسیه و اوکراین اقامت می کنند.

در سال ۲۰۲۲ تصمیم به کوچک سازی گرفتیم که نیمی از آن به دلیل هزینه های سوخت و چرخش منفی نرخ ارز و نیمی دیگر به دلیل ناتوانی در برنامه ریزی صحیح برای تغییرات در مدل کسب و کارمان بود. به عنوان مثال ما بعد از این اتفاقات حدود ۱۰ درصد کاهش ناوگان را تجربه کردیم. ما تصمیم گرفتیم که بحران را با کوچک سازی مدیریت کنیم.»

همانطور که T1، T22 مشکلات ناشی از جنگ اوکراین را در بخشی که سوخت هزینه قابل توجهی دارد توضیح داد:

«به خصوص پس از جنگ، نوسانات قابل توجهی در قیمت سوخت وجود داشت. بازار اکنون به روال قبلی خود بازگشته است، اما در ابتدای جنگ بازار بسیار پرنوسانی وجود داشت. ما یک سال با این بازار پرنوسان برخورد کردیم. مخصوصاً اگر اقلام مهمی مانند سوخت را پوشش ندهید و در صورت فروش آتی، ممکن است متحمل ضررهای جدی شوید.

پس از پایان همه‌گیری کووید-۱۹ و عملکرد خوب درآمدهای گردشگری در سال قبل از جنگ، اثرات جنگ تا حدودی کاهش یافت، اما البته هتل‌ها به طور فزاینده‌ای در حال قرض گرفتن هستند. ۱۳ میلیون گردشگر در طول بحران اوکراین و روسیه انتظار می رفت، اما تنها ۸ میلیون گردشگر وارد شدند. از سوی دیگر، بازار اروپای ما در آن دوره تقویت شد. برای مدیریت بحران، به بازارهای مختلف روی آوردیم و سعی کردیم پایداری خود را تضمین کنیم.»

ما فکر می‌کنیم روس‌ها خانه‌های خود را خواهند فروخت و برمی‌گردند، زیرا اگر به ارقام فعلی در مقایسه با افزایش قیمت‌ها در آن زمان نگاه کنید، کاهش قابل توجهی وجود دارد. تحول قابل توجهی در اجاره بها رخ داده است. من معتقدم که بحران مربوط به ورود گردشگران روسی ممکن است در میان مدت و بلندمدت ادامه نداشته باشد، زیرا فکر می کنم پس از فروش خانه های خود در اینجا، این افراد در نهایت برای تعطیلات مانند گذشته باز خواهند گشت. فکر می کنم گردشگری به روال عادی خود ادامه خواهد داد.»

T15 ضمن تاکید بر اهمیت اقتصاد آنتالیا در تامین ارز ورودی به این کشور، خاطرنشان کرد: تحولاتی مانند جنگ، مهاجرت و مشکلات اقتصادی بر اقتصاد آنتالیا تاثیر منفی گذاشته است.

وی ادامه داد: در چند وقت اخیر، من معتقدم که تغییرات جمعیتی ناشی از مهاجرت ها و جنگ های پی در پی، اقتصاد استان را نیز تحت تأثیر قرار داده است. آنتالیا که زمانی شهری بود که بازنشستگان به راحتی در آن زندگی می کردند، اکنون غیرقابل سکونت شده است. من فکر می‌کنم شرایط زندگی حتی مدیران از جمله سطوح بالا به دلیل پرسنل گردشگری بدتر شده است.»

در نتیجه این مقررات، البته بازنشستگان پیش از موعد نیز داشتیم. حقوق پایان کار یک بار مالی جدی و غیرمنتظره است. همه واقعاً شرایط مقررات را در شرکت ما رعایت کردند. اکثر کارکنان حدود ۴۰ سال سن داشتند، اما هیچکس پس از بازنشستگی پیش از موعد از شرکت ما بازنشسته نشد. ما فقط باری مانند پاداش پایان کار را متحمل شدیم. همه در شرکت به کار خود ادامه می دهند.»

به عنوان مثال، T10 اظهار داشت که به دلیل چنین مقرراتی، پرسنل با تجربه در بخش گردشگری از دست رفته است:

«این مقررات مشکلاتی را برای پرسنل مجرب به کار گرفته شده است. آنهایی که بازنشسته شدند فوراً حقوق بازنشستگی خود را دریافت کردند و کار خود را ترک کردند. بنابراین، کاهش جدی در کارکنان اصلی، در آن پست های مدیریتی میانی رخ داد. سپس با افزایش تورم و حداقل دستمزد، دوباره به سر کار برگشتند، اما این بار به دلیل داشتن ضمانت بازنشستگی، راحت‌تر رفتار کردند.

در پایان، پس از COVID-19، پایداری صنعت گردشگری وارد مرحله بهبودی شده است. با این حال، جنگ اوکراین، که در سال ۲۰۲۲ شروع شد، با توجه به مشارکت قابل توجه هر دو کشور در فعالیت‌های گردشگری آنتالیا، تأثیر منفی بر پایداری و بهبود فعالیت‌های گردشگری پس از همه‌گیری داشت. از آنجایی که بحران از بیرون هدایت می‌شد، کسب‌وکارها استراتژی‌های مدیریت بحران محدودی برای مدیریت آن در این دوره داشتند. کسب‌وکارها برای مدیریت بحران و تضمین پایداری خود به بازارهای داخلی و جایگزین خارجی روی آورده و با ارائه تخفیف‌های قیمتی سعی در افزایش جذابیت خود داشتند.

در دوره پس از کووید-۱۹، بحران ناشی از جنگ اوکراین بر روی پایداری بخش گردشگری آنتالیا، همراه با عدم بازگشت کارگران گردشگری بیکار یا بازگشته به مشاغل خود به دلیل تعطیلی در دوره COVID-19، منجر به بحران پرسنلی طولانی مدت در بخش گردشگری شده است. علاوه بر این، روند تورمی تجربه شده در اقتصاد ملی پس از COVID-19 هزینه زندگی بخش گردشگری آنتالیا و کارگران گردشگری را افزایش داده است. علاوه بر این، به دلیل جنگ اوکراین، آنتالیا به یکی از مکان‌های مهاجرت موقت روس‌ها و اوکراینی‌ها تبدیل شد که منجر به هزینه‌های املاک، اجاره و زندگی در این استان بسیار بیشتر از میانگین ترکیه شد. این عوامل بحران پرسنلی موجود را تشدید کرده است. در حالی که برخی از هتل ها در تلاش برای حل بحران، سودآوری را قربانی ارائه حقوق و شرایط کاری بهتر به کارکنان کرده اند، مشاهده شده است که هیچ استراتژی مدیریت بحران در حل بحران پرسنل موفق نبوده است. مدیران برای رفع بحران پرسنلی پیشنهاد ایجاد الگوی اشتغال ۱۲ ماهه در گردشگری را داده اند.

علاوه بر این، آیین نامه ای که در سال ۲۰۲۳ به تصویب رسید مبنی بر اعطای حقوق بازنشستگی به افراد بالاتر از سن معین، مشکلاتی را برای مشاغل از نظر پرداخت پاداش و استخدام پرسنل واجد شرایط ایجاد کرده است. همچنین انتظار می‌رود که بازنشستگی برخی از مدیران رده‌های میانی گردشگری به دلیل این آیین‌نامه مشکلات مدیریتی آینده را ایجاد کند و بر پایداری فعالیت‌های گردشگری تأثیر منفی بگذارد.

۵٫۳٫ ارزیابی های مربوط به آینده گردشگری آنتالیا

فعالیت‌های گردشگری پس از COVID-19 پایدار می‌شوند، اما نمی‌توان به عملکرد مطلوب دست یافت. یعنی باید ۳ ماه کار را روی ۱۲ ماه تقسیم کنید. این بخش در برابر بحران ها بسیار شکننده است. به عنوان مثال، زمانی که یک شرکت تجاری یک هتل را اجاره می کند، باید تمام محاسبات خود را بر اساس سه ماه انجام دهد. در حال حاضر، کل آنتالیا، از جمله هتل های زنجیره ای، آماده واگذاری بیشتر هتل ها در زمان وقوع بحرانی مانند کووید-۱۹ و گذراندن دوره سختی برای ۲ سال است.

T4 با بیان اینکه فعالیت‌های گردشگری به دلیل بحران‌ها بسیار شکننده شده‌اند، پیش‌بینی آینده فعالیت‌های گردشگری را ناسالم می‌سازد: «در دهه‌های ۱۹۸۰، ۱۹۹۰ و ۲۰۰۰ نوساناتی وجود داشت، اما گردشگری خوب بود. متأسفانه ما در حال حاضر نمی دانیم در گردشگری به کجا می رویم. علاوه بر این، T1 ماهیت شکننده بخش گردشگری آنتالیا در برابر بحران ها را بیان کرد:

بخش گردشگری بخش بسیار حساسی است. به سرعت تحت تأثیر فرآیندهای سیاسی-اجتماعی قرار می گیرد و به موازات فرآیندهای نامطلوب اقتصاد کلان در سراسر جهان تأثیر منفی می گذارد. به شدت تحت تاثیر موقعیت های امنیتی مانند تروریسم قرار دارد. بنابراین، اگر در آنتالیا زندگی می‌کنید و در بخش گردشگری فعالیت می‌کنید، در زمان بحران‌ها، کارتان سخت‌تر می‌شود.»

وقتی T16 ماهیت شکننده گردشگری را در مواجهه با بحران ها توضیح داد، تأکید کرد که «هر بحرانی بر ترکیه تأثیر می گذارد. هر نوع جنگ، هر نوع بحران. هر گونه منفی که در هر نقطه از جهان رخ دهد به طور خودکار بر گردشگری تأثیر می گذارد. این ضرر گردشگری است.

گردشگری در آنتالیا در دهه ۱۹۸۰ آغاز شد. دهه اول گردشگری به خوبی پیش رفت. تا سال ۱۹۸۰ تا ۱۹۹۵ بازده خوبی از طریق سیستم تخت و صبحانه حاصل شد. مدیریت توسط مدیران و متخصصان خارجی انجام شد. تا سال ۱۹۹۵، بخش ما که عمدتاً در اروپا فعال بود، با گنجاندن روسیه در این بخش پس از سال ۱۹۹۵، متنوع شد، اما بزرگترین مشکل در آنتالیا تعداد تخت‌های ما به طور مداوم در حال افزایش بود. از سوی دیگر، پس از دهه ۲۰۰۰ هتل‌های زیادی ساخته شد و سبک مدیریت آماتوری به وجود آمد.

T6 همچنین وضعیت فعلی بخش گردشگری در آنتالیا را تشریح کرد:

در حال حاضر، ما تقریباً ۷۸۰ هزار تخت در آنتالیا داریم. ۱۱۱۶ هتل کوچک و بزرگ وجود دارد که ۴۵۰ تای آنها بزرگ هستند. تعادل عرضه و تقاضا تغییر کرده است. پانزده سال پیش، امکانات ما که ۱۲ ماه پر بود و درآمد خوبی داشت، اکنون ۶ ماه پر نمی شود و با حاشیه سود ۳۰ تا ۳۵ درصد کار می کند که از ۶۰ تا ۷۰ درصد به ۳۵ درصد کاهش یافته است. این یک نوع بحران متفاوت است.»

«در سال‌های اولیه من، برای کار در پذیرش، باید به دو، سه یا چهار زبان صحبت می‌کردم و در مسابقه شرکت می‌کردم. مهم‌ترین مکان، مثلاً در هتل در ورودی، باید فردی را استخدام کنید که ۵ کلمه بلد باشد، زیرا کسی در بازار نیست که ۱۵ کلمه را بداند.

T12 ناتوانی خود را در برنامه ریزی برای آینده در زمینه بخش گردشگری آنتالیا روشن می کند و تأکید می کند:

زمانی که در این بخش شروع به کار کردم، زمانی که ۶ تا ۷ هتل را هماهنگ کردم، زمانی که بودجه ساختم، بودجه را با انحراف ۵ تا ۶ درصد متوجه شدم. با گذشت سالها، ما شروع به شکست در رسیدن به این هدف کردیم. به این دلیل که ما آینده نگری نداریم که فردا چه اتفاقی می افتد.»

T16 افکار خود را در مورد اقتصاد آنتالیا در زمینه بخش گردشگری توصیف می کند و بیان می کند که این اقتصاد کاملاً به نرخ اشغال و تعداد گردشگران بستگی دارد:

از نظر گردشگری، اگر تعداد گردشگران ما افزایش یابد و ساخت هتل متوقف شود، می‌توان به تعادل رسید. این تعادل عرضه و تقاضا است. هم روی قیمت و هم روی خدمات تاثیر می گذارد. از سوی دیگر در حالی که حاشیه سود ۶۵ درصدی داشتیم، اکنون به ۳۵ درصد کاهش یافته است. هر دو هزینه افزایش یافته و تراز درآمد کاهش یافته است.

علاوه بر این، مصاحبه‌شوندگان خاطرنشان کردند که به دلیل تعطیلی پس از همه‌گیری کووید-۱۹، بخش بزرگی از افرادی که در بخش گردشگری آنتالیا کار می‌کردند به شهر خود بازگشتند. حتی پس از بازگشت فعالیت‌های گردشگری به وضعیت سابق، اکثر این افراد به کار گردشگری بازنگشتند و افزایش قیمت‌ها در استان عامل مهمی بود. به عنوان مثال، T4 مشکل یافتن پرسنل برای کار در بخش گردشگری در آنتالیا را شرح می دهد: «بزرگترین بحران گردشگری این روزها، بحران پرسنل است. در سال ۲۰۲۴ هتل هایی به غیر از هتل های زنجیره ای سازمانی افتتاح می شود اما پرسنل وجود نخواهد داشت. پرسنل باید در نظر گرفته شود.

T11 فاش کرد که شرایط زندگی در آنتالیا گران شده است و دلایل آن را اینگونه توضیح داد: «آنتالیا اکنون مانند میامی در ترکیه است. وقتی به بازار می روید، پر کردن چمدان برای یک خانواده می تواند بسیار سخت باشد، اجاره خانه در نقاط بسیار شدید است، نیازی به صحبت در مورد آن نیست، به عبارت دیگر، آنتالیا به شهری گران تبدیل شده است. وی همچنین با هشدار به افزایش قیمت کالاهای اساسی مصرفی و به ویژه اجاره بها در آنتالیا، با هشدار به اینکه این امر طبیعتا باعث مهاجرت می شود، خاطرنشان کرد: آنتالیا با توجه به عامل انسانی گردشگری به یکی از شهرهای با قدرت خرید بالا تبدیل شده است. این به طور طبیعی باعث مهاجرت می شود. نیاز به منابع جدید در گردشگری وجود خواهد داشت. T5 اشاره کرد که از آنجایی که هزینه زندگی در آنتالیا افزایش یافته است، اشتغال پرسنل در صنعت گردشگری دشوار خواهد بود:

«هزینه بالای زندگی و عدم تناسب حقوق در گردشگری طبیعتاً منجر به مهاجرت به شهرهای معقول‌تر می‌شود. بنابراین، من معتقدم که سرمایه گذاری در اقامتگاه ها برای پوشش این شکاف افزایش خواهد یافت. کسب و کارها باید مشکل اسکان و اسکان مردم را حل کنند. علاوه بر این، فکر می‌کنم همه در آینده به فناوری‌هایی روی می‌آورند که عامل انسانی را کاهش می‌دهند.»

مشابه T11 و T5، T21 تاکید کرد که افزایش هزینه ها در همه بخش ها در اقتصاد آنتالیا هزینه های مضاعفی را در بخش گردشگری ایجاد می کند و افزود: این وضعیت باعث ایجاد مشکلات اشتغال پرسنل نیز می شود.

به دلیل بحران اقتصادی، هزینه ها در همه بخش ها در حال افزایش است. از آنجایی که تقریباً همه بخش‌ها درگیر گردشگری هستند، هزینه مضاعف دارد. بر عرضه و پرسنل تأثیر می گذارد. وقتی این اتفاق می افتد، پرسنل نیز تحت تأثیر افزایش قیمت قرار می گیرند. کرایه خانه و هزینه هایی که پرسنل با حقوقی که دریافت می کنند شروع به ایجاد مشکل می کند. این بار فرار از گردشگری وجود دارد.»

T21 با اشاره به اینکه کارفرمایان نیز سهمی در جابجایی پرسنل شاغل در بخش گردشگری به بخش های مختلف دارند، نظرات و پیشنهادات خود را در این خصوص برشمرد:

اکنون سرمایه گذاران می گویند که هیچ پرسنل واجد شرایطی وجود ندارد. از آنجایی که شما به موقع روی آنها سرمایه گذاری نکردید، مردم رفتند و به دنبال راه های دیگری برای کسب درآمد در جای دیگری بودند. سرمایه گذاران فقط در ظاهر و ساختمان سرمایه گذاری کردند. آنها نمی خواستند سود خود را قربانی کنند. پیشنهاد می‌کنم: سرمایه‌گذاران تامین اجتماعی پرسنل و ارتقای حقوق آنها را فراهم کنند.

در پایان، آنتالیا به عنوان یکی از مقاصد برجسته گردشگری در مقیاس جهانی برجسته است. با این حال، نظرات بخش های مختلفی در مورد آینده صنعت گردشگری در آنتالیا وجود دارد. مصاحبه شوندگان تاکید کرده اند که پتانسیل گردشگری آنتالیا بسیار بالاتر از وضعیت فعلی آن است. از سوی دیگر، همه‌گیری کووید-۱۹ منجر به بحرانی با اثرات مخرب بر پایداری فعالیت‌های گردشگری شد و آسیب‌پذیری بخش گردشگری آنتالیا را در برابر بحران‌ها افزایش داد. اتکا به فعالیت های گردشگری فصلی در آنتالیا نیز بر پایداری فعالیت های گردشگری تأثیر منفی می گذارد. مصاحبه شوندگان بر اهمیت سازماندهی فعالیت های گردشگری در طول سال از طریق بازارهای جایگزین و استراتژی های بازاریابی برای اطمینان از پایداری و بهبود گردشگری تاکید کرده اند.

همچنین افزایش مستمر تعداد هتل‌ها و ظرفیت تخت‌ها در سراسر استان منجر به کاهش اشغال و حاشیه سود برای هتل‌های فعال در بخش گردشگری می‌شود و بر پایداری و احیای فعالیت‌های گردشگری تأثیر منفی می‌گذارد. مصاحبه شوندگان پیشنهاد کرده اند که مشکل افزایش تعداد هتل ها و ظرفیت تخت ها را می توان با افزایش تعداد گردشگران از طریق برنامه ریزی های مختلف برطرف کرد و در نتیجه از نیاز به ساخت و ساز هتل های جدید و افزایش ظرفیت جلوگیری کرد. علاوه بر این، چالش‌های موجود در یافتن پرسنل واجد شرایط در بخش گردشگری خطرات بالقوه‌ای برای پایداری گردشگری ایجاد می‌کند و ممکن است منجر به بحران‌هایی در آینده شود.

به دلیل ماهیت شکننده گردشگری، بحران‌های پی در پی در این بخش و افزایش تورم در استان، کسب‌وکارها به دلیل افزایش هزینه‌های عملیاتی و معیشتی قادر به برنامه‌ریزی نیستند. برای حل بحران پرسنلی در گردشگری، برخی از مصاحبه شوندگان اظهار داشتند که باید مشکلات اسکان پرسنل حل شود و برخی دیگر اظهار داشتند که باید سرمایه گذاری های اقامتی افزایش یابد و حقوق و شرایط کاری پرسنل بهبود یابد. پرسنل واجد شرایط را در استخدام نگه دارید.

۵٫۴٫ نظرات و توصیه های مصاحبه شوندگان در مورد مدیریت بحران

هنگامی که از مصاحبه شوندگان در بخش گردشگری در مورد ویژگی های مدیریت موثر بحران پرسیده شد، نظرات مختلفی ارائه شد. به عنوان مثال، T11 افکار خود را در مورد کیفیت مدیریت بحران موثر مطرح کرد:

«مدیریت مؤثر بحران باید شامل پرسیدن سؤالات درست و ارائه پاسخ های واقع بینانه باشد. سوالات درست چیست؟ در حال حاضر باید مشکلات را شناسایی کنیم. بحران فقط در یک منطقه رخ نمی دهد. آنها تمایل دارند جنبه های متعددی را تحت تأثیر قرار دهند و بنابراین، دامنه مدیریت بحران باید گسترده و فراگیر باشد.»

T10 بر اهمیت نظارت بر تحولات جهانی، منطقه ای و ملی برای پیش بینی بحران ها و توسعه استراتژی های آینده محور تاکید کرد. از سوی دیگر، T22 نظرات خود را در مورد آنچه مدیریت بحران موثر باید متضمن باشد نشان داد:

“با یک تیم آگاه از خطرات خود، می توانید مدیریت ریسک را انجام دهید. هدف شما دیگر کسب درآمد نیست – ما در شرایط بحرانی هستیم و هدف ما کسب درآمد نیست، بلکه کنترل مخارج و مخاطرات خود با استفاده از ابزارهای خاص از قبل است.

T1 نشان داد که از آنجایی که او در بخش هوانوردی کار می کرد، مصون سازی سوخت و پوشش برابری مستقیماً زمانی که موضوع مدیریت بحران موثر بود به ذهن متبادر شد:

به عنوان مثال، وقتی شما می گویید مدیریت ریسک، من همیشه به مصون سازی سوخت و پوشش برابری فکر می کنم. چرا من به پوشش های برابری فکر می کنم؟ درآمد من به یورو، هزینه های من به دلار و کشوری که در آن زندگی می کنم TL است. به این ترتیب، برابری برای من بسیار مهم است. من باید ریسک خود را با استفاده از گزینه ها و ابزارهای مشتقه مدیریت کنم.”

برای مدیریت بحران، شما باید شهرت خود را در داخل در نظر بگیرید و همچنین به نظرات نوشته شده در فضای مجازی فکر کنید. در اینجا باید به فکر رضایت هر مهمان باشید و بر اساس آن بودجه تعیین کنید، در مورد سهم بازار تصمیم بگیرید و بر اساس آن مهمان بپذیرید زیرا همه چیز بر اساس آنها تنظیم می شود. ما معتقدیم که تمرکز صرف بر یک ملیت در فعالیت‌های خود برای پایداری صحیح نیست.»

در بحران‌ها، همیشه باید چارچوب‌ها را تعیین کرد: مشکل واقعی چیست؟ چه کار باید بکنیم؟ چه کمکی می توانیم به کارکنان داشته باشیم؟ چه کمکی می توانیم به هتل داشته باشیم؟ چگونه باید با سایر همکاران خود ارتباط برقرار کنیم؟ به نظر من جلسات مستمر برای توسعه موضوعات، نظارت بر آنها و جستجوی راه حل های مختلف ضروری است.»

T4 بر اهمیت جستجوی بازارهای جایگزین برای مدیریت موثر بحران تاکید می کند، در حالی که T7 پیشنهاد می کند که مدیریت بحران موثر مستلزم انگیزه سود کسب و کار برای گرفتن موقعیت ثانویه است. T23، در مورد اهمیت بازار داخلی در بخش گردشگری بحث می کند:

من همیشه جای خود را به بازار داخلی داده ام. این عنصری است که پایداری شما را تضمین می کند. از آنجایی که ما یک گروه مشتری دائمی در بازار داخلی داریم، می توانم بگویم که در واقع به سبک ترین شکل تحت تأثیر دوره های بحران هستیم. کسب‌وکارهایی که کاملاً مبتنی بر یک یا دو بازار خارجی بودند، وقتی در دوره‌های بحرانی به یکباره به بازار داخلی ترکیه روی آوردند، نتوانستند استقبال زیادی از اینجا پیدا کنند.

مدیریت بحران و وقوع بحران در کنترل شما نیست. جنگ خلیج فارس در دهه ۹۰ ما را تحت تأثیر قرار داد، بحران اقتصادی بر ما تأثیر گذاشت، بحران هواپیما بر ما تأثیر گذاشت، همه‌گیری COVID-19 بر ما تأثیر گذاشت – همه چیز می‌تواند بر بخش گردشگری تأثیر بگذارد. وقتی از مدیریت بحران صحبت می کنید، چه کاری می توانید انجام دهید؟ اولاً شما بلافاصله شروع به اخراج کارمندان می کنید. تلاش می شود تا حد امکان هزینه ها کاهش یابد. تلاش می شود با ظرفیت های کمتر به فعالیت ادامه دهد. هیچ اتفاق دیگری در مدیریت بحران نمی افتد.»

T8، مانند T3، همچنین پیشنهاد می کند که گزینه های مدیریت موثر بحران محدود است. او استدلال کرد که اگرچه تلاش‌های متنوع‌سازی در فعالیت‌های گردشگری برای سال‌ها ادامه داشت، اما این تلاش‌ها باید جامع‌تر باشد و نیاز به حمایت دولت برای امکان‌پذیر کردن مدیریت بحران کل‌نگر وجود دارد:

“به منظور اطمینان از مدیریت موثر بحران، تنوع بازار برای سال ها تلاش شده است. تقریباً هر بازاری در ترکیه وجود دارد. گردشگری ورزشی، گردشگری گلف، گردشگری دوچرخه سواری، گردشگری تنیس وجود دارد. تنوع های احتمالی در سطح ملی و منطقه ای تا حد امکان در حال پیگیری است. با این حال، این تلاش ها یک طرفه نیستند. انجام این بازاریابی به تنهایی برای مشاغل امکان پذیر نیست. این امر مستلزم حمایت دولت با بودجه اختصاص داده شده توسط دولت است.»

مدیر باید با تیم بنشیند و به وضوح با توجه به شرایط بحران ارتباط برقرار کند. آنها باید حقیقت را به کارکنان خود بگویند. اگر موضوع مربوط به حقوق و دستمزد است، باید آن را نیز توضیح دهند. علاوه بر این، مدیر باید به طور کامل اقدامات صرفه جویی در هزینه را در سراسر شرکت توضیح دهد. این تنها راه غلبه بر بحران است.»

علاوه بر این، برخی از مصاحبه‌شوندگان به تغییر ساختار مالکیت هتل‌ها، به‌ویژه پس از دهه ۲۰۰۰ اشاره کردند و تأکید کردند که در هتل‌هایی که شخصاً اداره می‌شوند، اختیارات بالای مالکان، کاری را که مدیران هتل‌ها می‌توانند در مورد مدیریت بحران و پایداری انجام دهند، محدود می‌کند. به عنوان مثال، T6 نظرات خود را در این مورد بیان کرد:

از آنجایی که اپراتورها فردی تر شده اند، هیچ معیار، قوانین یا سیستم خاصی در آنتالیا وجود ندارد. هر کس طبق میل خود عمل می کند. به دلیل مشکلات مدیریتی، شما به عنوان یک مدیر در برنامه ریزی استراتژی مدیریت بحران پایدار با مشکل مواجه هستید. متأسفانه، مالکان فقط دیکته می کنند که چه چیزی را برای روز می خواهند.»

امروز هیچ هتلی به گذشته خود نگاه نمی کند تا برای آینده خود برنامه ریزی کند. اولاً متأسفانه مدیران کل اکثراً ناکافی هستند. آنها در موقعیت هایی هستند که لیاقت آنها را ندارند. ثانیاً، اکثر مالکان تجارت گردشگری خود را به عنوان ارث به دست آورده اند، بنابراین آنها کار را نمی دانند و می خواهند کارها را هر طور که می خواهند انجام دهند. با دیگران مشورت نمی کنند. آنها با یکدیگر یا تیم خود مشورت نمی کنند. بنابراین، هر بحرانی را نمی توان به طور موثر مدیریت کرد.»

اولاً، مدیران باید در مورد موضوع بسیار آگاه باشند. آنها باید نه تنها برای زمان های خوب، بلکه برای زمان های بد در رشته خود برنامه ریزی کنند. باید یک شبکه ارتباطی در مورد یک موضوع خاص وجود داشته باشد زیرا یک بحران می تواند مختص شرکت باشد یا می تواند بحرانی باشد که به طور کلی بر سایر شرکت ها تأثیر بگذارد. آنها باید آرام و منطقی بمانند.»

«در دوره های بحرانی، شما مجبور به کاهش اشتغال هستید. این چیزی نیست که ما بخواهیم زیرا گردشگری در حال حاضر ۱۲ ماه است که یک بخش پایدار نیست، نمی تواند باشد. چون پایدار نیست، به هر حال هیچ جابجایی کارکنان ورودی وجود ندارد. بنابراین، همه تلاش خود را می کنند تا کارکنان آموزش دیده را در داخل نگه دارند. البته گاهی حقوق‌ها مسدود می‌شود، گاهی به نصف کاهش می‌یابد.»

T21 همچنین بر گزینه های محدود موجود در طول بحران های ناشی از عوامل خارجی تاکید کرد و اظهار داشت که این گزینه ها باعث کاهش قیمت ها و صرفه جویی در پرسنل می شود. از سوی دیگر، T8 بیان کرد که گردشگری به عنوان یک مصرف اختیاری تلقی می شود و بنابراین بیش از حد تحت تأثیر بحران ها قرار می گیرد:

«مردم در فعالیت‌های گردشگری در آخر وقت شرکت می‌کنند و اگر خطر یا منفی‌ای در آن وجود داشته باشد، آن را به تعویق می‌اندازند. آنها نمی آیند. آنها در خانه می مانند یا به کشور دیگری می روند. آنها کشورهایی را ترجیح می دهند که این مشکل را ندارند. ترجیحات آنها با توجه به اینکه آیا قدرت اقتصادی آنها کافی است تغییر می کند.

نیازی به ایجاد واحدی مبتنی بر مدیریت بحران در شرکت ها نیست. شرکت ها با تجربه بحران ها به این دوران رسیده اند. بنابراین نیازی به استخدام فردی برای آن نیست. به هر حال همه ما باید در فرآیندهای بحران کار کنیم. علاوه بر این، آنها افراد را استخدام نمی کنند زیرا یک بحران ایجاد می شود. آنها در حال حاضر به دنبال این هستند که چگونه می توانند با افراد کمتری کار کنند.”

از سوی دیگر در حالی که برخی از مصاحبه شوندگان ضرورت تشکیل تیم بحران در شرکت ها را بیان کردند، برخی دیگر تاکید کردند که حتی در صورت ایجاد تیم بحران در شرکت ها، وجود تیم فعال در این زمینه ضروری است. به عنوان مثال، T1 با بیان اینکه بخش گردشگری به طور مداوم با خطرات مختلفی مواجه است، مثال هایی برای تعریف این ریسک ها ارائه کرد:

یک تیم مدیریت بحران، یک کارگروه، قطعاً باید در شرکت ها ایجاد شود. به عنوان مثال، در بخش هوانوردی شما ۵۰ خطر دارید. یک خطر ایمنی وجود دارد، دو خطر امنیتی، یک ریسک اقتصادی، اگر داده های کلان شما مشکل ساز باشد، همانطور که قبلاً اشاره کردم، اگر نتوانید سوخت و برابری خود را کنترل کنید، بحران های اقتصادی وجود دارد، خطرات منابع انسانی وجود دارد.

T1، برای مقابله با این خطرات و مدیریت بحران ها در سطح مطلوب، بر وجود یک تیم “طرح اضطراری” در شرکت های خود تأکید کرد، بنابراین بر ضرورت وجود تیم های مدیریت بحران در شرکت ها تأکید کرد. به همین ترتیب، T4 همچنین به ضرورت وجود تیم‌های مدیریت بحران در شرکت‌ها و اهمیت اطلاع‌رسانی به کلیه کارکنان در مورد مدیریت بحران به منظور انجام یک فرآیند مدیریت بحران موثر اشاره کرد:

تیم های مدیریت بحران قطعا باید در شرکت ها وجود داشته باشند. در واقع حتی باید مدیریت بحران را به پرسنل القا کرد. مثلا ما این کار را کردیم. کتابچه هایی در مورد مدیریت بحران تهیه کردیم و این دفترچه های مدیریت بحران را بین همه کارکنان توزیع کردیم. می دانیم که بیشتر آن ها آن را نخوانده اند، اما آن هایی که خواندند، برای ما کافی بود.»

من به ویژه معتقدم که کار گروهی در مدیریت بحران بسیار مهم است. هرچه ارتباط شما با تیم بازتر باشد، بازخورد شما سریعتر خواهد بود و فعالیت های شما پایدارتر خواهد بود. در شیوه‌های خودم، همیشه ترجیح داده‌ام مدیریت شفاف و روشنی را به نمایش بگذارم.»

ما برای مدیریت بحران برنامه‌های میان‌مدت و بلندمدت انجام نمی‌دهیم زیرا مدیریت بحران در واقع فرآیند تغییر فوری برنامه‌های کوتاه‌مدت قدیمی شماست. کاری که در میان مدت و بلند مدت انجام می دهید، دیگر بخشی از آن مدیریت بحران نیست. مدیریت بحران تنها حوزه ای است که باعث تغییر در استراتژی های کوتاه مدت شما در شرکت ما می شود.

از سوی دیگر، T3 ناتوانی خود را در برنامه ریزی میان مدت و بلندمدت مبتنی بر مدیریت بحران به دلیل ماهیت خود به خودی بحران ها اعلام کرد. به طور مشابه، T11 بیان کرد که آنها به جای برنامه های کوتاه مدت، میان مدت و بلندمدت بر اساس مدیریت بحران، برنامه ریزی های لحظه ای انجام می دهند:

هر کسب‌وکاری دارای بودجه‌هایی است که از آن پیروی می‌کنند. ممکن است ارزیابی های فوری بر اساس انحرافات در این بودجه ها وجود داشته باشد زیرا گردشگری یک فعالیت بسیار انعطاف پذیر است. هر لحظه ممکن است همه چیز تحت تأثیر قرار گیرد. بحران ها بر اساس تجربیات مدیران حل می شود. به عنوان مثال، اگر از بحران اقتصادی صحبت می کنیم، برخی تصمیمات با توجه به ضریب اشغال هتل شکل می گیرد. به طور کلی، گردشگری از قبل دارای مسیرهای خاصی است که توسط هتلداران انتخاب شده است، بنابراین نیازی به برنامه ریزی زیاد نیست.

تی ۲۰ نیز با بیان اینکه به دلیل آسیب پذیری در بخش گردشگری و تورم اقتصاد، برنامه ریزی های بلندمدت برای فعالیت های خود انجام می دادند، اما اکنون امکان پذیر نیست، گفت: ما فقط برای دو سال محاسبه نمی کردیم. اما برای ۱۵ سال ۱۵ سال سرمایه گذاری انجام شد و محاسبات ما دقیق بود. هیچ مشکلی وجود نداشت. اما همانطور که گفتم الان حتی یک سال هم نمی توانیم حساب کنیم. ما دیگر آن تجملات را نداریم». T10 همچنین خاطرنشان کرد که علیرغم انجام برنامه های بلندمدت به دلیل آسیب پذیری شدید بخش گردشگری در برابر بحران ها، این برنامه ها هرگز محقق نشد:

من قبلاً تقریباً یک برنامه پنج ساله تهیه می کردم، اما این برنامه ها هرگز به نتیجه نرسیدند. چرا به نتیجه نرسیدند؟ زیرا بحران ها در ترکیه و به تبع آن در گردشگری بسیار زیاد است. شما باید فوراً به بحران ها واکنش نشان دهید. در ترکیه، حتی احتمال پایبندی به بودجه ای که برای سال جاری ساخته اید بسیار کم است.

مهم است که مدیریت ریسک را با سرمایه گذاری اشتباه نگیریم. این رایج ترین اشتباه در بخش ماست. ما از محصولاتی استفاده می کنیم که نسبت به نوسانات قیمت بیش از حد حساس هستند. اگر ریسک خود را مدیریت نکنید و اقدامات احتیاطی را انجام ندهید و بدون در نظر گرفتن احتمال کاهش قیمت ها در ماه جولای، بگویید من امروز با این قیمت سوخت می خرم و بر اساس آن بلیط تهیه می کنم، اشتباه می کنید.

T14 استدلال کرد که مهمترین عامل برای مشاغل فعال در این بخش از نظر مدیریت بحران، داشتن سرمایه قوی شرکت است: “برای انعطاف پذیری در برابر بحران ها، سرمایه شما باید قوی باشد. اگر سرمایه شما به اندازه کافی قوی باشد که بدون وام گرفتن بر بحران غلبه کنید، مشکلی وجود ندارد. شرکت هایی که سرمایه در گردش قوی دارند همیشه زنده می مانند. T8 مثال می‌زند که چگونه در شرایط بحرانی، سطح استقراض کسب‌وکارها افزایش می‌یابد و برخی از مشاغل را به سمت ورشکستگی سوق می‌دهد:

«در مواقع بحران و پس از آن، تأسیسات بزرگ، زمانی که نمی‌توانند فعالیت‌های خود را حفظ کنند، مجبورند برای ادامه فعالیت خود به وام متوسل شوند. برای آژانس ها نیز وضعیت به همین منوال است. این وضعیت در نهایت می تواند منجر به ورشکستگی کسب و کارها شود.»

به عنوان مثال، سیستم فراگیر باید استانداردی داشته باشد. ستاره های هتل باید دسته بندی شوند. به عنوان مثال، هیچ استانداردی برای ۷ ستاره در ترکیه وجود ندارد. برای پنج ستاره یک معیار وجود دارد، مثلا کسانی که ۳۰۰ امتیاز می گیرند ۵ ستاره می گیرند و کسانی که ۵۵۰ امتیاز می گیرند ۵ ستاره می گیرند. ساختمان ممکن است ۵ ستاره باشد، اما کیفیت خدمات یا فعالیت در هتل چند ستاره است؟ یک طرف میگو سرو می کنند، از طرف دیگر حتی ارزان ترین ماهی قزل آلا را سرو نمی کنند. من فکر می کنم که نه تنها ساختمان، بلکه کیفیت خدمات ارائه شده نیز باید مورد توجه قرار گیرد.

تی ۴ خاطرنشان کرد: در سال های گذشته حاشیه سود هتل ها بسیار بیشتر از الان بود و همین امر باعث شد تا با سیاست هایی از جمله کاهش پرسنل، به ویژه در بین هتل داران تلاش شود تا این وضعیت حل شود. T18 نظرات خود را در مورد اثربخشی اخراج کارکنان در طول مدیریت بحران بیان کرد:

«کاهش کارکنان یا کاهش حقوق کارکنان بر بحران ها غلبه نمی کند. آیا کوچک سازی در زمان بحران ضروری است؟ شاید، اما باید به درستی انجام شود. به خصوص در زمان بحران‌های بزرگ، قطعاً کوچک‌سازی برای سرمایه‌گذاران برای نجات خود ضروری است. در دوره‌های بحرانی، به‌جای اخراج کامل افراد برای جلوگیری از ایجاد ناراحتی، ترجیح می‌دهیم با کوچک‌سازی تدریجی و با فواصل ۱۵ روزه، آنها را در کار نگه داریم.»

این بخش نمی تواند به تنهایی بحران ها را مدیریت کند. در اینجا، هم دانشگاه ها و هم دولت باید ارزیابی های سالمی را برای شما ارائه دهند. اطلاع رسانی و افزایش آگاهی شرکت های فاقد آگاهی در این زمینه ضروری است. بسیاری از شرکت ها به دلیل آگاهی ضعیف شکست می خورند و غیرقابل مدیریت می شوند. برای مثال، همه‌گیری COVID-19 از این نظر به خوبی مدیریت شد. با حمایت دولت به خوبی مدیریت شد.»

هیچ کس نمی تواند به تنهایی یک بحران را مدیریت کند. قطعاً زیرشاخه هایی برای کمک به مدیران در مدیریت بحران وجود دارد. اعلامیه هایی در مورد اینکه در زمان بحران چه باید کرد در این زمینه بسیار مهم بود. در همه‌گیری COVID-19، نقشه‌های راه برای فعالیت‌ها آزمایش شد، شکست خورد، بازنگری شد و دوباره ساخته شد. اقدام مشترک در چارچوب نقشه های راه معین در مدیریت موثر بحران ها و تضمین پایداری در گردشگری، روشی بسیار صحیح است.

T15 بر مزایای متقابل همکاری بخش خصوصی و دانشگاه، نه تنها در مدیریت بحران، بلکه در تمامی فرآیندهای فعالیت های گردشگری، تاکید کرد و بر پیشرفت دانشکده های گردشگری در دانشگاه ها تاکید کرد:

من معتقدم همکاری با دانشگاه ها یا سایر نهادهای ذیربط، نه تنها برای مدیریت بحران، بلکه برای همه مسائل دیگر، به ویژه در سطح محلی مفید خواهد بود. لزوماً نباید یک بحران باشد. من فکر می‌کنم که این امر برای دو طرف سودمند خواهد بود، بنابراین اگر ارتباطی بین دانشگاه و هتل وجود داشته باشد، این فقط هتل نیست که از آن سود می‌برد. این برای دانشگاه نیز یک سود است.»

مصاحبه شوندگان بر لزوم برنامه ریزی مشترک در بخش گردشگری در آنتالیا برای اطمینان از توسعه قابل پیش بینی تر، شفاف تر و پایدار تاکید کردند. T7 بر لزوم برنامه ریزی بلندمدت و مستدل در مدیریت اقتصادی آنتالیا تاکید کرد و اظهار داشت: «اگر ارزش افزوده یک داستان کوتاه مدت را دنبال کنید، غیرقابل مدیریت می شود. این چیزی است که آنتالیا در حال حاضر تجربه می کند.

«می تواند یک بحران اقتصادی، یک بحران آب و هوایی، یک بحران جهانی وجود داشته باشد. برای حل این موضوع باید تیم تشکیل داد و جلساتی برگزار کرد و از هر کسی که ذینفعان شما هستند، هرکس که در این زمینه آگاه است اطلاعات کسب کرد. همچنین لازم است با آنها صحبت کرد و مدام به روز شد.»

ما باید بتوانیم به صورت جمعی تصمیم گیری کنیم. اگر همیشه بگویید انجامش می دهم، این کار را می دانم، انجام خواهم داد، انجام نمی شود. به همین دلیل، ما باید بتوانیم با هم باشیم، اما این کار را هم نمی توانیم انجام دهیم. هتلداران باید یک تصمیم مشترک بگیرند. ما سال‌هاست که این را تجربه می‌کنیم، تصمیم مشترک می‌گیریم، می‌گوییم باشه، در آخر هرکس آنچه را که می‌داند می‌خواند، هرکسی را که می‌داند انجام می‌دهد.

در پایان، سهم اصلی تضمین مدیریت بحران موثر در صنعت گردشگری و برنامه ریزی پایدار برای آینده بر عهده مدیران است. مدیران باید با پیگیری تحولات جاری در مقیاس جهانی، منطقه ای و استانی دانش و آینده نگری خود را در مورد بحران ها افزایش دهند. برای مدیریت بحران موثر، کار گروهی، ارتباطات باز، جستجوی بازارهای جایگزین، همیشه تخصیص سهمیه برای بازار داخلی، محاسبه بهینه بودجه و قرار دادن هدف کسب درآمد در برنامه ثانویه مورد نیاز است. مدیرانی که اعلام کردند برای بحران پرسنلی باید با استانداردسازی قیمت بازار و بهبود شرایط کار و حقوق پرسنل چاره ای اندیشید، اظهار داشتند: آنچه می توانند برای مدیریت بحران انجام دهند در واقعیت محدود است.

به طور کلی، از آنجایی که بحران ها منشأ بیرونی دارند، مدیران تاکید کردند که برای مدیریت بحران کاری جز کوچک کردن، کاهش هزینه ها و اخراج پرسنل نمی توانند انجام دهند. علاوه بر این، مدیران تاکید کردند که پس از دهه ۲۰۰۰، از آنجایی که هتل ها بیشتر شبیه به شرکت های انفرادی شدند، در اظهار نظر در مورد تجارت و مدیریت بحران، حقوق کمتر و کمتری داشتند. همچنین برخی از مدیران اظهار داشتند که مدیران در بخش گردشگری صلاحیت کمتری پیدا کرده اند و بنابراین نمی توان بحران ها را در سطح مطلوب و پایدار مدیریت کرد. مدیران به منظور مدیریت موثر بحران ها و تضمین پایداری فعالیت های گردشگری تاکید کردند که حمایت های دولت از صنعت گردشگری باید افزایش یابد.

پاسخ‌های متفاوتی در رابطه با ضرورت وجود تیم مدیریت بحران در کسب‌وکار برای پیشگیری از بحران‌ها، مدیریت مؤثر بحران‌ها و توسعه برنامه‌های بهبود مؤثر برای فرآیندهای پس از بحران به دست آمده است. برخی از مصاحبه شوندگان ابراز عقیده کردند که از آنجایی که این بخش در بحران های مختلف با ابعاد مختلف به طور مداوم عمل می کند، نیازی به ایجاد یک تیم مدیریت بحران جداگانه در داخل کسب و کار نیست. از سوی دیگر، برخی از مدیران بر اهمیت وجود تیم های مدیریت بحران در داخل شرکت برای مدیریت موثرتر بحران ها و توسعه استراتژی های بهبود موثر پس از بحران تاکید کردند.

در پاسخ به این سوال که آیا برای مدیریت بحران برنامه‌های کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت انجام داده‌اید، اکثر مصاحبه‌شوندگان عمدتاً از صنعت گردشگری اظهار داشتند که به دلیل شکنندگی بخش گردشگری نمی‌توانند هیچ برنامه‌ای برای مدیریت بحران داشته باشند. مدیریت بحران و اگر هم بشوند نمی توانند به نتیجه ای برسند. مدیران با توجه به توصیه‌هایی به بخش گردشگری برای آمادگی در برابر بحران‌های آتی و در چارچوب مدیریت بحران، بر عدم اختلاط مدیریت ریسک با سرمایه‌گذاری، داشتن ساختار سرمایه قوی در بنگاه‌ها و پرهیز از استقراض تا حد امکان، استفاده بهینه تاکید کردند. ابزارهای مالی، کار با مدیران واجد شرایط، دنبال کردن راهبردهایی برای حفظ هر چه بیشتر کارکنان و استانداردسازی فعالیت‌های گردشگری.

همچنین برای مدیریت موثر بحران، همکاری مستمر بخش گردشگری با دانشگاه ها و بخش دولتی و یا تقویت همکاری های موجود ضروری است. علاوه بر این، به‌روزرسانی مداوم داده‌های گردشگری و ایجاد طرح‌ها و پروژه‌های مبتنی بر داده‌ها می‌تواند به فعالیت‌های مؤثرتر و پایدار بخش گردشگری کمک کند. علاوه بر این، برای مدیریت موثرتر بحران در آنتالیا، تقویت شبکه‌های ارتباطی بین کسب‌وکارهای گردشگری و ایجاد اتحادیه‌ای که کسب‌وکارها بتوانند به طور جمعی در آن مشارکت داشته باشند، به‌ویژه در دوره‌های بحرانی، برای تضمین پایداری در صنعت گردشگری در کل و اجرای بهینه استراتژی‌های بهبود ضروری است. .